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如何提高项目执行力
执行力是对恰当的人的选择,是对流程的优化与坚持,同样也是结果最大化的保证。下面是小编整理的提高项目执行力的方法,希望大家认真阅读!
1.榜样的力量是无穷的。
我不知道美国GE公司的前总裁、号称天下第一CEO的杰克·韦尔奇所说的话:“放弃管理吧,我们需要领导”是否别具用心,也不知道追捧杰克·韦尔奇的人中有多少真正相信他的话,但“领导”这个词却实值得我们推敲。
据我观察,很多企业“领导”很愿意听到“执行力”、很愿意听到“没有任何借口”这样的话。这些方面的书也很畅销,它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。老总们忘记了这么一个事实:员工是很聪明的,他们不会轻信上司的话,他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划,而自己则办事随意,如果上司要求大家填报项目日志,而自己则行踪莫测,如果上司要求下属节省项目开支,而自己则大手大脚,那么,就别指望下属能够执行有力。这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策”,必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。我们不能否认,企业老总需要高瞻远瞩,但对我国企业来说,很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。
要提高项目执行力,企业老总记住这句话会很有帮助:“你首先必须变成项目管理的疯子,否则项目管理的问题会让你变成疯子。”要提高下属的执行力,老总们自身的执行力首先需要提高,否则就会“人心散了,队伍不好带。”最典型的一个案例是开会。一年中,企业要召开许许多多的会,但是,这些会很少能按时开始、按时结束。更多情况下,会议只有开始时间,而没有规定结束时间,会议没有预期成果,也没有结论。如果公司老总对开会这样简单的项目都控制不好,怎么能奢求员工将更复杂的项目管理好呢?
2.各司其职。
近年来有个很时髦的词,叫做“首问负责制”。试想,如果在一次战争中,哨兵发现大队敌人冲上来,于是去报告指挥官,而指挥官对他的指令是:告诉我这个干什么?你去把他们消灭掉啊!那么,哨兵会怎么样?他要么牺牲、要么逃跑、要么叛变,他能够成功消灭敌人的可能性极小。在企业中,我们也常常碰到这样的情况:谁提出问题,解决这些问题的责任也落到他们头上。久而久之,大家明白了一个道理,既然“首问”要负责,那么我们就尽量不要成为被首问者。
首问负责制是保证工作不落空的一种办法,这种办法背后隐含着职责不清的无奈。更有甚者,谁能干就调谁去解决更棘手的问题。这是一种谁能干就让他增加失败的可能性的做法。无论“勇挑重担”、“奉献精神”等说法如何好听,员工就是不上当,他们会尽量做一些讨巧的、雷声大雨点小的事情。“猫抓老鼠,老鼠戏猫”是普遍的管理现象,可笑的是,管理者和被管理者都是天生的演员,都觉得自己演技高明。
要提高项目执行力,必须使员工认可推行现代项目管理是他们的责任。如果员工认为有其他事比提高项目执行力更重要,如果员工觉得这超出了他们的职责范围,他们就会找出千般理由来按照自己的想法做事情。常见的情形是,项目组忙着完成任务,由于工期、费用的压力,他们完成任务的方式可能会像泼妇打架,没有任何招式,一通胡抓乱扯,只求能将对方制住。这时候我们不能要求他们学习、使用正规的武术招数,如果我们这么做,反而会被人们嘲笑。因此,必须有人专门研究适合本企业的项目管理办法,在闲时训练员工使其养成习惯,这样在战时(即在项目中)才能派上用场。研究、提炼适合本企业的项目管理办法,以及训练员工等职责主要落在相应的职能部门,特别是项目管理机构身上,如果只指望项目组,不仅难以提高执行力,反而会弄得不伦不类,使人们丧失对项目管理的信任。
3.营造安全的氛围。
人善变但不愿意被改变。如果我们要改变人们的工作习惯,必须先给他们以安全感,如果变革给人们带来不安或恐惧,那么,变革的阻力就会很大。在竞争激烈的职场中,任何给员工带来职业不安全感的事情都会被他们敏感地察觉到。当他们料想到做此事的负面效果,他们要么会想方设法地让别人去“踏雷”,要么会想方设法使这件事情办不成。
将技术、知识从员工分离以及促使这些技术、知识的共享会提高整个企业的项目执行效率,但是员工会认为这种执行效率的提高将危害他们的职业安全,因此,他们不愿意将自己的技术和知识贡献出来,这样可以使自己成为“不可或缺”的人,即使企业日渐衰落,但他们的安全感却得到保持。尽管“磨刀不误砍柴工”这句俗语人人皆知,但具体到一个项目,“磨刀”则很可能会暂时误了“砍柴”。如果这种误工可能使自己受到惩罚,人们就不会去“磨刀”,而宁愿将“钝刀”交给别人,让他们受罪。企业老总希望员工采用现代项目管理方法,但是,他们一般不会允许暂时的“误工”。但是,如果谁听从指令反而受到惩罚,执行力一说便成了痴人说梦。
4.把握节奏。
一口吃不成胖子。很多企业恨不能一天就具备高超的管理水平,他们引进了很多管理新概念,结果是消化不良。对于管理而言,只会有错误的答案,而不会有正确的答案。换句话说,对管理,不应用正确与否来判断,而要用是否合适、是否有效来判断。
ISO9000在中国的经验教训告诉我们,如果生搬硬套,其结果只能适得其反。就好比进补,人参虽是大补,有益于人,但如果人体质太弱或症状不对,人参就成了杀人毒药。同样,因急于引进ERP(企业资源规划)系统而使企业破产的事情已不是新鲜事了。
现代项目管理方法在企业的推行可以先从改良组织方式和流程入手,如果从培训等开始,则效果太缓,老总们等不及;如果直接引入网络计划、挣值(Eanerd Value)等方法又会欲速则不达,不仅起不到作用,反而会使人们对现代项目管理丧失信心。从SW-CMM(软件能力成熟度模型)的等级划分可以看出,只有到第4级时较准确的定量化才能成为现实(见表),而很多企业在还没有做好基础准备的时候,就在大谈目标管理、定量考核等,这种缺乏系统思考的积极主动只会降低执行力。
一个简单有效的做法是不要急于将提高项目执行力、引进现代项目管理方法与考核和利益分配挂钩,而应该从改革项目会议方式入手。在项目会议中,可以强化项目计划的评审、计划与实际结果的偏差分析、改进措施的制定等,这样既有利于项目绩效的改进,又避免由于与利益挂钩而引起的责任推诿,那样就很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核,事实上,如果有人经常完不成计划,他们在项目会议上的日子会很难过,以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据。
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