创二代鲍殚恒:健康餐品牌Yota新物种

　　三年前，鲍殚恒创业了。她举止优雅，声音悦耳，是一位标准的创二代。三年多时间，鲍殚恒发展出一家很奇特的公司：100多人的团队中80多人做配送，生产中心与公司总部分别只有10多个人。物流上投入这么重，鲍殚恒做的却不是同城速递，而是一个主打消费升级的健康餐品牌Yota。截至20XX年底，Yota仍聚焦北京，每天1000多单，口碑不错，但规模上似乎遭遇瓶颈。让人意外的是，Yota获得了真格基金、险峰长青，以及愉悦资本的连续投资，几个大佬都赌鲍殚恒能够创造出一个新物种。“我们认为‘健康餐饮’已经到了爆发的临界点。

　　消费升级这个概念放之四海皆准，但健康餐这个品类似乎只有沙拉火过那么一阵，让中国人一日三餐都吃沙拉，这不太现实，想象空间也有限。”愉悦资本创始合伙人李潇对小饭桌说，Yota以中国人日常的饮食结构为基础，市场规模庞大。当然，消费升级领域的创业看上去美好，却很容易做成小而美，尤其是拓荒一样的健康餐饮市场，要放量、要异地复制的野心，经常会笼罩在创业者头上，直至变成噩梦。过去三年，鲍殚恒不断释放这个“噩梦”，又不断将其扼杀。无论投资人、合作伙伴，甚至鲍殚恒自己，当然都希望Yota快速扩张，实现指数级增长。但她很清楚，如果没有强大的管控力，没有更简单的复制模型，甚至没有更独特稀缺的产品结构，走出去就是个死。

　　“几家公司都挤在同一个湖里，如果谁能找到抵达大江的一条通道，进入到江里，那么你的市场显然就扩大了很多，假使你还有能力再找到一条通路到大海、大洋，那你抵达的就是一个几乎无边的市场。”愉悦资本创始及执行合伙人刘二海的话对鲍殚恒启发很大。她一直在寻找和挖掘那条引向未来的通道，并频频遭遇挑战，“做轻还是做重，真是特别纠结，而物流简直就是一部血泪史。”鲍殚恒告诉小饭桌。三年血泪史，并非无用功。20XX年上半年，鲍殚恒开始感受到束缚碎裂的声音，涵盖订单、物流、供应链的后台系统开发完毕，半成品中心、生产中心实现分离，研究中心积累了超过1万道菜品的数据模型这一整套系统支撑下，Yota订单迅速增长到3000—4000单，“每月增长超过30%”。鲍殚恒说，属于她的进攻时刻终于到来了。

　　鲍殚恒启动Yota项目的20XX年底，正是外卖行业起步期。她选择从外卖切入市场，让Yota经历了一个订单小高潮。但很快，鲍殚恒意识到了危险，外卖特点是简单、炒得快，临时吃临时订，但这与她做健康餐的创业初衷背道而驰，直接导致业务模型和逻辑也完全不同。

　　“健康餐解决的不是吃饱问题，而是把营养成分数据化，根据不同群体需求配餐，实现美颜纤体等功能，需要提前预定和排餐。”鲍殚恒说，Yota用户80%—90%都是以周和月的方式在订餐。所以，尽管这几年外卖平台飞速发展，Yota却只在百度外卖和饿了么有少量售卖，不到整体单量的5%，主要针对的人群也从纤体、瘦身、孕期女性扩展到儿童、男性等更广泛群体。一位熟悉Yota的投资人说，纯从做生意角度，完全依靠外卖平台起量也是一种打法，找到鲍殚恒的一些资本也建议她这么做，但都被拒绝了。相反，鲍殚恒选择做了一款自己的APP，通过线上线下的推广寻找精准用户。从做App开始，鲍殚恒一发不可收拾，走上了一条重资产道路。最典型的莫过于物流配送。一开始，鲍殚恒并不想自己做，而是与顺丰签了合同，每单四块钱顺丰负责楼内配送，后来却发现走不通。

　　后来，她又与几家众包模式的快递公司合作，“不光没办法准时送到，配送员还经常带着我们的东西不见了，快递员的电话再也打不通。”鲍殚恒哭笑不得地说。最后，她发现自建是唯一出路，而且是成本最低的一种选择，最大的挑战则是人员管理。随着订单增加，Yota配送团队从十几个人增加到八十多人。每天早上，配送员开着电瓶车，领取几十到一百份餐食按照固定路线开始一天的工作，自建物流保障了Yota的准时送达、损耗减少和服务体验。生产自己控制、物流自己配送、自己的获客渠道，这些都让Yota看上去是一个小而美的消费升级项目。

　　然而，一旦异地扩张，高度控盘的生产与配送模型复制难度相当大，首先面对的就是异地管理问题，一旦管理失控，大量浪费、品质下降、服务体验不佳将对Yota造成毁灭性打击。O2O领域的许多创业者，已经尝到了快速扩张带来的苦果，不是大规模裁员，就是清算破产。但鲍殚恒的矛盾之处在于，她必须向前走：巨大的市场就在眼前，而投资机构的逻辑更直接：只有扩张才能放量。这是一场没有退路的选择，向前是地雷和深坑，向后是资本与人性。

　　20XX下半年，是鲍殚恒面对这种压力最大的时候。她必须给自己、给资本一个交代，如何走向未来？鲍殚恒顶住了许多压力，决定不贸然扩张，异地复制的模型没准备好，“必须先排雷，让标准化的东西在复制的时候足够简单。”她告诉小饭桌。在鲍看来，异地复制需要解决三件事情：第一生产与供应链如何更标准化；第二配送如何落地；第三Yota真正需要掌控的到底是研发、生产、配送的哪一端？

　　Yota的A轮投资方愉悦资本也支持鲍殚恒沉住气。愉悦资本创始合伙人李潇说，他投Yota原因之一就是鲍殚恒希望将健康餐长久做下去，而不是赚快钱，“Yota是中国健康餐的开创者，大家都喜欢轻模式，但如果你在价值链里没有创造价值，你是呆不住也留不下来的。”李潇说，对于Yota来说，通过比较重的投入建立门槛和竞争壁垒是值得的。“排雷”的第一件事情在生产流程。20XX年初，鲍殚恒将半成品中心从生产中心分离出来。半成品中心负责按照订单、配方，将原材料进行深度加工，生产中心则只做最简单的复热等工序。鲍殚恒说，过去Yota的加工中心什么都干，从采购买菜，一直炒出锅装盒都在那，“我们发现混乱无比，人越多越无法管控，而且半成品加工和生产都在浪费，都在损耗，所以一定要把半成品中心独立出来，这都是摔跟头摔出来的。”鲍殚恒先在北京做试点，为生产模型的异地复制积累经验。她的计划是，Yota未来进驻的每一座城市，都以授权合作的方式建立半成品中心和生产中心。

　　以生产中心为例，主要合作对象是后厨空间在200平米左右的餐厅，每生产一单给予对方相应费用。由于菜品足够标准化，而且已经是半成品，几个员工就可以在几小时内加工几千份。上游的半成品中心也是合作模式，但将派驻少量管理人员，Yota提供订单、采购、菜品模型、料包等，对方只负责加工收取相关费用。半成品中心、生产中心这一生产模型的建立为Yota在全国扩张解决了基础问题。物流方面，鲍殚恒也将改变打法。随着第三方配送相比前几年更加成熟，Yota在北京已经逐步减少自营配送，在其他城市将与熟悉的配送公司展开合作。鲍殚恒说，异地复制的第一站将是上海，而后是深圳。目前，通过社群和APP，Yota在上海已经积累了3—4万用户可以进行热启动。

　　一旦启动全国扩张，Yota总部真正掌控的是什么？这涉及到核心竞争力与壁垒。鲍殚恒认为，总部真正掌控的其实是由系统所驱动的一套数据模型。所谓‘健康餐饮’，与传统餐饮的区别是，得拿得出数据证明自己的确是健康营养餐。这套数据不仅是餐食的营养数据系统、更是如何做出营养餐食的系统。20XX年5月，Yota开始着手建立后台系统，第一个模块是订单系统，进行排餐和预订。在这个基础上，Yota进一步实现了排餐的数据管理。一年后，鲍殚恒开始搭建研发模型，把每一种食材的营养数据化。“这个是必须系统化才能干的，我现在有12个SKU，上万个菜品，都靠人脑记忆是绝对不可能的。”鲍殚恒说，比如木耳炒山药，其中60克木耳，20克山药，模型会自动计算出其营养成分。对研发人员来说，可以直接在系统里面写菜品的营养模型，开发新菜品将更加智能化、数据化，而且菜品极其标准化。

　　另一方面，营养模型可以直接指导采购，采购数据、营养数据、生产数据全部打通，统一管控。没有数据管控之前，Yota每一种食材采购了多少，只能靠感觉预测，会造成许多浪费，而现在可以精确采购到多少两。鲍殚恒认为，从研发模型到半成品模型，一直到生产模型，这套数据化的系统经过不断积累，将真正成为壁垒。“它的适应能力和变化能力非常重要。”鲍殚恒说，正如打车软件，无论在北京还是在上海，做的事情和整个系统的流转都是一套方法。“复制、扩张，取决于管控能力和你的复杂度，如果越简单，复制和扩张的成本就越低，就越安全。”她说，但如果靠人的责任心，到了一定量就会出现问题。酝酿一年多的扩张即将开始，鲍殚恒有些激动。她能够如愿以偿吗？

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