怎样提升IT规划的执行率

作为CIO怎样来进行IT规划?怎样实现办公自动化，就需求IT规划人员进行详尽的分析，不断的探讨业务需求。

谈到IT规划，作为企业一般都会做一次长远的规划。比如企业做五年规划，负责IT规划的人员会做一个宏观战略方向，比如采用怎样的模式是采用云端还是基础部署，选择什么技术道路，向哪个方向建设，如何和公司业务进行配合等等。然后是做一个三年规划，三年规划不仅有长期项目的体现，还需要和五年规划，及公司的目标保持一致，并且要和预算相关。比如说明每年的预算会在怎样的数量级上，用于维护的预算是多少，用于更新的预算是多少，或者以某个基准年份，这一年的预算比那年的预算是提高还是降低?最后落地的是每年制定下一年的工作计划及预算计划。对于这个工作计划的行程，IT部门还需要和各个业务部门一起讨论，将各个业务部门想到要做的和IT部门想到的都整理出来，实现业务和需求相整合，以此做出下一年的财务规划，和工作计划。

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IT规划的组成基本可以分为两部分，一个是技术的前瞻性，一个是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢?这就需要CIO做好充分的理解和准备。在IT规划中也会明确要建的项目，要满足的需求，要实现的业务，是建集群还是存储管理等等。这种控制力和弹性也会预算里面进行体现，也充分体现了CIO的规划能力。业务带来的需要，CIO和技术人员需要和业务部门不断的商榷，探讨出真正实际的需求，将业务部门的需求收集上来以后，进行分析，并再次返回到业务部门进行确认。即与业务部门确认的、要求第二年做的需求，这个项目就属于公司预算的内部流程，纳入到第二年项目建设的目录当中。但是一旦在和业务部门讨论中，业务部门没有提出，而是临时提出的，则需要业务部门直接向董事会申请预算，业务部门去说服董事会，将预算落实。也只有预算落实下来，项目才可能正式启动。这样做的好处就是业务部门会积极思考，尽量将需求完整化。

对于管理层考核其预算执行率分为两部分。一部分是确实要支出的费用，这部分的偏差不能超过10%。另一部分则是不可预见和可能性的项目，由于基金行业目前处于高速发展，这部分的预算执行情况并未纳入预算考核中。

针对一些企业在IT规划中遭遇的成本控制，这往往要对IT规划人员带来巨大压力。比如有些项目在只是一个"名词"，需求还没有明确出来的情况下，就要调研明确需求，了解成本，去猜业务部门要做什么，然后才能做出规划。此外，由于业务问题没有约束机制，不论是否真要实施，带来需求满天飞，导致CIO在工作安排上难以平衡。it规划人员需要通过和业务部门的沟通，将一些成本核算到各个业务部门中，但由于这部分成本占业务部门的比重较低，因此效果并不理想。所以，作为CIO，最难的是确定需求。而不是随意的定制需求。

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